Télécom en tant que service: non plus un exercice théorique, mais un levier industriel concret pour rééquilibrer les comptes des télécommunications. C’est la thèse centrale de l’analyse publiée par le cabinet de conseil Arthur D. Littlequi s'intéresse au rôle croissant du capital-investissement comme catalyseur d'un changement de modèle.
Dans un secteur coincé entre une croissance faible et des investissements structurellement élevés, le modèle TaaS apparaît comme une réponse industrielle à un problème financier. Comme le souligne l’analyse signée par Makram Chehayeb, Karim Taga, Christoph Uferer et Vineet Talwarla question centrale n’est plus seulement technologique, mais concerne la capacité des fournisseurs de services de communication à générer des rendements supérieurs au coût du capital.
En fait, au cours des dix dernières années, le paradoxe du secteur s'est accentué. Les revenus augmentent à un rythme proche de l’inflation, tandis que la pression sur les investissements ne montre aucun signe de ralentissement. En Europe, les dépenses d'investissement ont atteint environ 20 % du chiffre d'affaires, contre 16 % il y a dix ans, portées par la 5G autonome, la fibre XGS-PON, les transformations OSS et BSS, la sécurité et l'intelligence artificielle. Il en résulte un retour sur capital investi souvent inférieur au WACC, une condition qui érode la valeur et remet en question les modèles traditionnels.
La rotation des actionnaires accélère le changement
Ce contexte a favorisé une profonde rotation de l'actionnariat. Les grands groupes de télécommunications ont commencé à se départir d’actifs considérés comme non essentiels, ouvrant ainsi la voie à l’entrée de fonds. Aujourd'hui, plus de 180 opérateurs dans le monde sont contrôlés par le capital-investissement, avec des opérations emblématiques comme le rachat de Vodafone Espagne par Zegona ou l'entrée d'Apax Partners et Warburg Pincus dans T-Mobile Pays-Bas.
Selon Arthur D. Little, cette dynamique marque une transition structurelle. Les fonds ne sont plus des investisseurs secondaires dans les infrastructures, mais propriétaires et opérateurs directs de CSP intégrés. Ils apportent avec eux une discipline financière différente, orientée vers la rapidité d'exécution, la réallocation du capital et la simplification des structures. C’est dans cet espace que le Telco-as-a-Service devient central, car il permet de briser les contraintes du modèle « construire et posséder » qui a dominé pendant des décennies.
Parce que les fonds ont un avantage concurrentiel
Le private equity dispose d’un levier que les opérateurs traditionnels peinent à activer. Ils peuvent accélérer la consolidation pour extraire de la valeur à grande échelle, réorganiser rapidement les portefeuilles d’activités et se débarrasser des technologies obsolètes. En outre, ils imposent une gouvernance Capex plus stricte, finançant uniquement les initiatives ayant des rendements démontrables et mettant fin sans hésitation aux projets qui ne tiennent pas leurs promesses.
Dans ce cadre, le Telco-as-a-service ne représente pas un simple choix de sourcing, mais un changement de paradigme opérationnel. Le déplacement des fonctions standardisées vers des modèles de paiement à l'utilisation réduit le risque technologique, raccourcit les délais de monétisation et libère des ressources pour des actifs véritablement différenciés. Comme le résume le rapport, l'objectif est de « dépasser la logique de construction et de possession de l'ensemble de la pile pour passer à un modèle de composition et de gestion de services », un concept qui en italien peut être résumé par « composer et opérer avec des services ».
Des Capex aux Opex, sans perdre le contrôle
Le cœur du Telco-as-a-Service réside dans la transformation d’investissements rigides en coûts flexibles. Les capacités réseau, les plateformes numériques et les API peuvent être consommées sous forme de services, souvent fournis par d’autres opérateurs ayant déjà industrialisé ces compétences. L’avantage pour ceux qui achètent est double. D'une part, les Capex sont réduits et deviennent Opex, améliorant ainsi le profil de trésorerie. En revanche, l'innovation est en partie « assurée », car les mises à jour technologiques incombent au prestataire de services.
Cette approche permet aux CSP contrôlés par des fonds de se concentrer sur leurs atouts locaux, tels que les actifs de réseau physique, les droits de spectre ou les relations commerciales avec les entreprises. Tout le reste peut être acquis de manière modulaire, avec des avantages évidents sur les délais de lancement et la gestion des risques.
Trois niveaux de valeur industrielle
Le modèle Telco-as-a-Service est divisé en trois niveaux principaux. Le premier concerne le Network-as-a-service, où des fonctions de cœur de réseau ou d’automatisation sont proposées à la demande entre opérateurs. Le deuxième niveau est l'API-as-a-service, qui expose les capacités réseau et informatiques aux développeurs et aux partenaires de manière standardisée. Le troisième est Platform-as-a-Service, basé sur des plateformes cloud natives pour lancer des services à grande échelle.
Pour les investisseurs, ces niveaux partagent des avantages structurels évidents. Les coûts augmentent en fonction de la demande, l’accès à des compétences rares telles que l’automatisation et l’IA se fait sous forme de « produit » et les cycles d’innovation s’accélèrent. De plus, la fiabilité est déjà validée sur les bases clients existantes, réduisant ainsi le risque d'exécution.
Les cas qui démontrent la maturité du modèle
Ces dernières années, des exemples concrets sont apparus qui confirment la maturité du Telco-as-a-Service. Telenor, avec sa filiale WG2, a ouvert la voie en proposant des services de cœur de réseau à d'autres opérateurs, jusqu'à son rachat par Cisco. Orange expérimente le cloud core pour des cas d'usage tels que l'IoT et les réseaux privés. Elisa a transformé ses capacités d'automatisation de réseaux en une activité évolutive, atteignant plus de 4% du chiffre d'affaires du groupe en trois ans.
Des modèles tels que la fibre optique en tant que service de Norlys ou les plates-formes d'orchestration 5G et Edge de Singtel montrent également comment le service peut remplacer la propriété sans compromettre la qualité. En ce sens, le rapport souligne que les télécommunications en tant que service « ont dépassé le stade du battage médiatique » pour devenir un choix industriel viable.
Une nouvelle logique de make, buy et partenaire
Pour les fonds, l’adoption du Telco-as-a-service implique un changement profond dans le processus décisionnel. Construire soi-même n’a de sens que là où il existe un bénéfice économique local et durable. Les fonctionnalités standardisées peuvent être achetées en tant que service, tandis que les partenariats deviennent essentiels pour influencer les feuilles de route technologiques et partager la valeur.
Cette transformation nécessite cependant de la discipline. L'externalisation doit être encadrée, la migration des clients doit être soigneusement communiquée et l'impact sur l'Ebitda doit être interprété correctement, car le passage des Capex aux Opex peut comprimer les marges à court terme. Dans le même temps, les risques de verrouillage, de sécurité et de souveraineté des données doivent être gérés au moyen d’architectures ouvertes et d’accords contractuels clairs.
Comment la thèse d'investissement change
Les télécommunications en tant que service ont un impact sur l'ensemble du cycle d'investissement. Lors de la phase de due diligence, elle permet de distinguer les plateformes stratégiques de celles remplaçables et de recalibrer les plans industriels sur des flux de trésorerie moins risqués. Dans les premières années de management, cela nécessite une gouvernance dédiée, capable de sélectionner les fournisseurs, d’orchestrer les migrations et de capitaliser les enseignements tirés. Compte tenu de la sortie, cela renforce le scénario actions, montrant un opérateur plus léger, avec des rendements supérieurs au WACC et une stratégie technologique sans risque.
Le message clé est clair. Continuer à geler les investissements ne résout pas le problème des rendements. Au contraire, déplacer l’attention de la possession vers la composition des services ouvre une nouvelle voie vers la création de valeur. Comme l’affirment les auteurs, le secteur doit passer du « construire et posséder » au « composer et opérer », et le Telco-as-a-service représente aujourd’hui l’outil le plus concret pour rendre cette transition compatible avec la logique du private equity.