Le manque de collaboration est le plus grand obstacle au développement de la 6G. Et il ne s'agit pas seulement d'un problème de stratégie des dirigeants des opérateurs de télécommunications, mais aussi de culture et attitude psychologiquecomme il le souligne une analyse de TelcoForge (ICI le rapport complet) basé sur les résultats de enquête menée au quatrième trimestre 2025 auprès d’un échantillon de cadres de TLC.
La collaboration est déjà perçue comme une priorité, mais seulement sur un plan formel. Cette solution ne sera sérieusement envisagée que trop tard, c'est-à-dire lorsque des pressions concurrentielles et financières apparaîtront. ils rendront la coordination beaucoup plus difficile.
6G, une collaboration industrielle est nécessaire
Interrogés sur les défis opérationnels actuels, les dirigeants d’entreprises de télécommunications ont cité les pénuries de compétences, les changements organisationnels induits par l’IA et les pressions en matière d’investissement. Cependant, Lorsqu'on leur a demandé pourquoi la 6G pourrait échouer, ils ont massivement souligné le manque de collaboration au sein de l'industrie. Cette réponse, notent les chercheurs, reflète un modèle de prise de décision exécutive qui traite différemment la pensée immédiate et à long terme.
Comme l’observe Daniel Kahneman dans « Fast and Slow Thoughts », les gens utilisent différents systèmes cognitifs selon qu’ils sont confrontés à des problèmes immédiats ou lointains. Les enjeux à court terme déclenchent une réflexion concrète et analytique, centrée sur les contraintes et l’exécution. Les risques à long terme sont traités de manière plus abstraite, façonné par des récits et des expériences passées plutôt que par des détails opérationnels.
Les dirigeants peuvent à la fois reconnaître la collaboration comme un risque pour l’avenir et en même temps se concentrer uniquement sur les problèmes qu’ils rencontrent directement et qu’ils croient pouvoir contrôler. Cela semble parfaitement raisonnable, jusqu’à ce que vous réalisiez que le temps a passé et que le manque prévisible de collaboration ou de coordination s’est matérialisé.
Aujourd’hui, la 6G existe avant tout comme une considération stratégique. La collaboration est présentée comme un bien industriel partagé pour lequel « quelqu'un devrait faire quelque chose », par exemple les organismes de normalisation, mais sans que les entreprises n'agissent concrètement.
Un schéma mental qui peut pénaliser
Vers la fin de la décennieavec le déploiement attendu de la 6G, un changement est susceptible de se produire. Les gestionnaires commenceront à privilégier les partenariats bilatéraux plutôt que multilatéraux (également parce qu’ils sont plus faciles à établir) ; ils voudront exercer une influence sur les processus de normalisation plutôt que d’avoir un contrôle partagé ; et ils préféreront le caractère facultatif aux engagements contraignants. Le théoricien de l'organisation James Mars décrit ce phénomène comme la tension entre exploration (apprentissage collectif) et exploitation (avantage concurrentiel). À mesure que les enjeux augmentent, l’instinct d’exploitation devient dominant.
Une fois les décisions d’investissement concrètes prises, la collaboration est recadrée comme une source potentielle de retard, une menace pour la différenciation et une contrainte pour la liberté commerciale. Le tableau psychologique est complètement inversé. Ce qui était autrefois une nécessité collective est désormais vécu comme un coût d’exécution. Ceci est conforme aux recherches suraversion aux pertes: Le préjudice attendu d’une perte concurrentielle à court terme l’emporte sur le bénéfice abstrait d’un gain collectif à long terme. Les dirigeants qui prévenaient auparavant que des échecs de collaboration pourraient condamner la 6G se retrouvent désormais rationnellement à donner la priorité aux résultats à l’échelle de l’entreprise.
Les schémas d’échec que répètent les opérateurs télécoms
Selon TelcoForge, ce modèle mental et comportemental produit des modèles d’échecs répétés qui, s’ils ne sont pas contrecarrés, affecteront également le développement de la 6G.
Premièrement, la collaboration est soulignée dans les déclarations de mission et les discours d’ouverture, mais faiblement intégrée dans les modèles opérationnels et les structures commerciales. Un exemple, selon les analystes, sont les Plateformes Open Ran.
Deuxièmement, les tentatives sérieuses de coordination ne surviennent qu’une fois la fragmentation visible, lorsque les architectures, les relations avec les fournisseurs et les incitations sont déjà établies. Dans ce cas, les chercheurs indiquent que 5G.
Troisièmement, lorsque la collaboration échoue, la faute revient aux concurrents, aux fournisseurs, aux régulateurs ou aux organismes de normalisation, plutôt que de réfléchir aux compromis internes antérieurs. Les gens découvrent souvent rétrospectivement des contraintes qui ont réellement été créées par leurs choix antérieurs.
Parce que la 6G nécessite encore plus de coopération
Ce qui rend ce système plus dangereux dans le cas de la 6G, c'est le contexte et l'intention.. Il est prévu que la 6G affectera divers secteurs; dépendra de plateformes partagées plutôt que de réseaux autonomes ; et brouillera les frontières traditionnelles entre opérateurs, fournisseurs et opérateurs non-télécomspar exemple dans la fourniture de services communs de détection et de communication (Joint Sensing & Communication) ou dans la couverture conjointe entre opérateurs mobiles et satellites.
Dans ce contexte, une coordination tardive est non seulement inefficace, mais elle peut également déterminer qui obtient la plus grande part de la valeur et Les opérateurs de télécommunications risquent, une fois de plus, de perdre leur opportunité au profit des excès.
Le problème, c'est la mentalité : une nouvelle attitude est nécessaire
Le problème est comportemental, et non technique ou informationnel, la réponse doit donc l’être également.
Dans l'abstrait, on pourrait dire que la collaboration ne devrait pas être seulement une aspiration, mais il doit être intégré dans des mécanismes et des accords concrets, tels que des véhicules d'investissement partagés, des plateformes préconcurrentielles et des engagements contraignants en matière d'interopérabilité..
En pratique, cela signifie adopter certaines formes volontaires de collaboration du secteur et leur donner corps. Au sein de chaque pays, les incitations gouvernementales en faveur de la coordination et les forums permettant d'y parvenir pourraient offrir des moyens plus efficaces et rationnels d'offrir une meilleure connectivité aux utilisateurs finaux ; par exemple, coordonner une infrastructure sécurisée unique pour les futures générations de communications fixes, mobiles et par satellite, ou encourager différentes méthodes d'itinérance pour assurer la continuité du service.
Au sein des organismes industriels, cela pourrait impliquer de modifier les critères de prise de décision et la transparence afin de réduire l’effet de la concurrence. Ainsi, par exemple, on pourrait séparer les entreprises qui votent sur les solutions techniques de celles qui les proposent.
D’autres pourraient bénéficier des investissements des opérateurs
En d'autres termes, il s'agit de séparer les efforts de coordination à long terme des mesures de performance à court terme.
« Les dirigeants des télécommunications comprennent ce qui pourrait faire dérailler la 6G. Le défi est d'agir en fonction de cette compréhension avant que la collaboration ne soit considérée comme un coût », conclut l'analyse de TelcoForge. « Si l’industrie attend que la 6G soit commercialement imminente pour prendre au sérieux la coordination, elle réagira exactement comme le prédit la science du comportement ; Répéter un schéma que nous connaissons par expérience est contre-productif et laisse la porte ouverte à d'autres pour récolter les fruits des investissements des opérateurs.
Voir l’article original en italien
