L’allongement de la vie professionnelle, l’arrivée de nouvelles générations et l’intelligence artificielle modifient la manière dont les entreprises construisent et transmettent les compétences. Italtel aborde cette transformation avec diverses initiatives, dont l'une est le projet pilote de mentorat inversé au sein du Global Software Hub, la structure dédiée au développement de produits logiciels et de services d'ingénierie de télécommunications.
Pendant trois mois, sept couples juniors-seniors se sont rencontrés, choisissant indépendamment les horaires, les lieux et les thèmes. Federica Bolognesi, People Development Manager chez Italtel, explique comment est née l'initiative et pourquoi elle peut devenir un levier d'innovation et de culture d'entreprise.
De quel besoin est né le projet et pourquoi avoir choisi la structure dédiée au développement logiciel ?
La philosophie qui guide nos activités de formation et de développement est basée sur les compétences. Nous travaillons dans une logique de requalification et de montée en compétences, en essayant d'anticiper les besoins des entreprises et des hommes.
Le projet est né de la rencontre de deux phénomènes. Le premier concerne la longévité. Dans un contexte où la vie professionnelle s'allonge de plus en plus, il devient essentiel de continuer à investir dans le développement des compétences tout au long de la carrière professionnelle des personnes, en valorisant leur expérience et leur savoir-faire même dans les phases les plus matures de leur carrière.
Le deuxième phénomène est l’impact de l’intelligence artificielle sur l’apprentissage. Autrefois, un jeune acquérait également de l'expérience à travers des activités opérationnelles et répétitives, utiles pour analyser des problèmes, pratiquer et construire progressivement ses compétences. Si une part croissante de ces tâches est assurée par l’IA, nous devons nous demander comment les jeunes professionnels seront formés.
Dans ce scénario, nous pensons que le fait d'avoir réuni des seniors et des jeunes favorise le transfert d'expériences et, en même temps, la circulation de nouveaux outils et approches. Quant au choix de Global Software Hub comme unité pilote, il est né du fait que nous avions intérêt à tester le modèle dans un domaine technique dans lequel nous avons inséré de nombreuses personnalités juniors ces dernières années.
Comment avez-vous formé les couples ?
Nous avons impliqué des gens de tous horizons, en essayant de représenter les différents genres. La règle principale était de jumeler des collègues qui se connaissaient peu ou pas du tout et qui travaillaient éventuellement sur des projets différents.
Nous avons également pris en compte les caractéristiques personnelles. Parmi les profils techniques, il peut y avoir des personnes plus réservées, nous avons donc essayé d'équilibrer les couples en combinant des personnalités plus communicatives avec des collègues plus introvertis.
Le projet était volontairement peu « guidé » : nous avons défini un périmètre, mais avons laissé aux participants la liberté de construire le parcours. La confiance se développe plus facilement lorsque la discussion peut s'adapter aux besoins réels des gens.
Comment se sont déroulées les rencontres ?
Le voyage a duré trois mois. Chaque couple était censé se réunir trois fois par mois, pour des séances d'environ trente à cinquante minutes. Certains organisaient des réunions structurées, d'autres préféraient déjeuner ensemble, partager un voyage ou profiter d'une pause.
Nous n'avons pas indiqué les sujets. Lors des premières réunions, les gens ont parlé de leur parcours, de leurs intérêts et de la façon dont ils vivaient l'entreprise.
Les couples se sont ensuite séparés. Certains se sont concentrés sur des projets, des outils et des applications d’IA. D'autres ont abordé des problématiques organisationnelles et relationnelles : gestion des réunions, relation avec le manager, négociation, conflits et équilibre vie professionnelle-vie personnelle.
Dans la phase finale, de petites activités et expériences sont nées. Dans certains cas, ils ont produit des résultats immédiatement applicables ; dans d'autres, ils ont permis l'acquisition d'une méthode à réutiliser dans le travail.
À la lumière de ces choix fondés sur la confiance et la liberté, quels résultats observez-vous ?
Les premiers retours ont été que la distance générationnelle n’était pas un obstacle. Certaines différences peuvent être perçues au début, mais apprendre à se connaître fait souvent ressortir des objectifs et des préoccupations similaires.
Après la maladresse des premiers rendez-vous, le dialogue est devenu naturel. L'idée derrière le projet s'est confirmée : être senior ne signifie pas seulement avoir quelque chose à enseigner, tout comme être junior ne signifie pas seulement avoir quelque chose à apprendre.
Les seniors ont reçu des conseils sur les nouvelles technologies ou les nouvelles façons de travailler. Les jeunes ont pu accéder à l’expérience de leurs collègues et mieux comprendre l’organisation.
De nouvelles relations sont également nées. Certains participants ont parlé d'amitiés, d'autres ont trouvé un nouveau point de référence dans l'entreprise. Un jeune homme arrivé il y a quelques mois a déclaré avoir découvert un Italtel bien plus large que le groupe avec lequel il travaillait quotidiennement.
De nombreux couples ont décidé de continuer à se réunir après la conclusion officielle et certains continueront les activités commencées ensemble. La poursuite spontanée de la relation est le signe le plus concret de l’utilité perçue.
Dans une entreprise comme Italtel, l'innovation est la boussole de l'entreprise. Comment le mentorat inversé peut-il accélérer cela ?
L’innovation circule plus rapidement lorsque les gens font confiance et partagent ce qu’ils ont vécu. Au cours du projet, il est arrivé qu'un junior propose un nouvel outil à un senior. Après avoir vérifié son efficacité, le collègue l’a également proposé à d’autres personnes de l’équipe.
Cela crée un mécanisme très concret : une solution est testée, elle prouve qu'elle peut faire gagner du temps ou améliorer une activité et elle se diffuse dans tout le groupe. Le reverse mentoring accélère cette contamination car il met en relation des compétences complémentaires et des points de vue différents.
Quel rôle le mentorat inversé peut-il jouer dans le renforcement de la culture d’entreprise ?
L'un des objectifs était de conserver certaines caractéristiques que je considère comme très fortes chez Italtel : la collaboration, l'hospitalité et la disponibilité. Ce sont des valeurs qui s’apprennent avant tout en les vivant dans les relations quotidiennes.
Un jeune peut rejoindre l’entreprise avec des compétences actualisées et adaptées aux demandes du marché. Il existe cependant des aptitudes professionnelles et humaines qui se consolident en observant le comportement des autres.
Le reverse mentoring permet de transmettre la culture d’entreprise par l’expérience et, en même temps, de l’actualiser grâce aux sensibilités des nouvelles générations.
Les résultats sont positifs, envisagez-vous d’étendre le modèle à d’autres structures ?
L'intention est de continuer en l'étendant à tous les autres jeunes présents dans l'entreprise. Il faut reconnaître que le temps consacré à la discussion produit des effets concrets sur la collaboration, l'apprentissage, l'implication des personnes et la diffusion de l'innovation.
Le pilote a fourni des indications très positives. En l'étendant à d'autres domaines, nous devrons conserver la flexibilité qui a caractérisé cette première expérience, tout en garantissant le soutien de la ligne et la pleine légitimation du projet au sein de l'organisation.
Ce projet met l'humain au centre : des individus à valoriser car ils sont moteurs de l'innovation. Dans cette vision, quelle est l'importance de l'héritage de Marisa Bellisario dans votre vision des gens ?
Beaucoup. Bon nombre des valeurs qu’il a contribué à construire sont toujours vivantes dans l’entreprise. Or, avec le départ à la retraite des seniors, des savoirs et des attitudes qui font partie de notre identité risquent de disparaître. C'est pourquoi nous devons expliquer aux nouveaux embauchés où est né Italtel.
Bellisario considérait la formation comme un investissement essentiel, surtout dans les moments difficiles. C’est un principe que j’utilise encore aujourd’hui lorsque je présente les programmes et budgets dédiés au développement des compétences, notamment techniques.
Le reverse mentoring s'inscrit dans cette tendance : il maintient en vie le patrimoine d'une entreprise, la met en dialogue avec des compétences émergentes et la transforme en une ressource d'avenir.
Et nous avons récemment demandé le soutien de la Communication pour organiser des rencontres destinées aux jeunes qui ont récemment rejoint Italtel et leur expliquer qui était Marisa Bellisario et pourquoi il est important de préserver et de diffuser son héritage.
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