Il fut un temps où les télécommunications constituaient le point d’arrivée naturel pour ceux qui voulaient être au centre de l’innovation. Aujourd’hui, observe une analyse de SenzaFili, l’attractivité n’est plus une évidence : recruter et retenir des personnes précieuses est devenu plus complexeaussi parce que la concurrence pour les profils numériques se joue sur de nombreuses tables, souvent perçues comme plus dynamiques et « brillantes » que le monde des telco.
C’est dans ce scénario que l’augmentation de la participation féminine ne peut être décrite comme un exercice de style ou un chapitre « RH » à inclure dans des rapports sur papier glacé, mais comme une réponse concrète à un problème industriel : élargir la portée des talents disponibles et, surtout, bâtir des organisations plus capables d’innover grâce à la diversité des perspectives.
Les chiffres de la sous-représentation et le paradoxe de la formation
L'analyse de SenzaFili met en lumière un paradoxe difficile à ignorer : les femmes gagnent plus de diplômes universitaires que les hommesils restent pourtant nettement minoritaires dans les télécommunications et, plus généralement, dans le périmètre high-tech. Le tableau global rappelé par l'analyse parle d'une présence féminine égale à 40% de la main-d'œuvre mondiale, mais avec une part qui tombe à environ un tiers dans les secteurs de la technologie, de l'information et des médias.
Dans ce périmètre, les télécommunications ne font pas exception et, dans certains domaines, elles sont encore plus « déséquilibrées » : selon McKinsey, dans des fonctions telles que DevOps, informatique et ingénierie, et ingénierie de base, la composante féminine se situe dans les fourchettes les plus basses (8-18 %), tandis que des domaines comme les médias sociaux atteignent 50 %. Et si le problème est évident au début, il devient encore plus critique lorsqu'on monte en niveau : aux postes de direction, les femmes restent « juste au-dessus » des 20%avec un écart plus marqué que de nombreux autres secteurs.
Le point qui compte, pour les télécommunications, c'est l'intersection entre les télécommunications et les STEM : si dans les entreprises de haute technologie les femmes n'occupent que 22 % des postes STEM (contre 43 % dans les non-STEM), la part des postes de direction STEM risque de se situer entre 10 % et 15 %. Ce n'est pas une nuance statistique : cela signifie que précisément là où se décident l'architecture technique, la feuille de route, la qualité des réseaux et des servicesla variété des looks est considérablement réduite.
Embaucher ne suffit pas : conserver et développer est le véritable objectif
L'analyse est claire sur un point que beaucoup d'entreprises apprennent « à prix élevé » : accroître l’embauche de femmes est nécessaire, mais pas suffisant. Le déséquilibre le plus marqué se concentre en fait dans les postes techniques et supérieurs, et là la question n'est pas seulement « combien entrent », mais « combien restent » et « combien progressent ».
La rétention et l’évolution de carrière deviennent donc des points décisifs, car c’est là que les organisations peuvent réellement intervenir, créant un contexte dans lequel les personnes se sentent accueillies et disposent d’un espace pour s’épanouir. La thèse est que l’environnement de travail est souvent construit sur des hypothèses et des attentes calquées sur un paradigme masculin traditionnel, et que cela génère des frictions non liées au mérite ou à la capacité, mais à des règles implicites et des rigidités organisationnelles.
En ce sens, il convient de rappeler les travaux de Claudia Golin : la professeure de Harvard et prix Nobel d'économie a observé que, dans tous les secteurs, de nombreuses femmes n'avancent pas ou ne partent pas parce qu'elles manquent de flexibilité et parce que les conditions de « réussite » ont été conçues pour un contexte dominé par les hommes, particulièrement inadapté à celles qui ont des enfants. Le message, traduit en termes corporatifs, est simple et surprenant : Ce n’est pas qu’il y ait un « manque » de femmes, c’est qu’on leur demande souvent de payer un prix plus élevé. pour obtenir la même reconnaissance.
Le poids des attentes et le piège du « conformisme »
L'un des problèmes les plus graves concerne ce qui n'apparaît pas dans les descriptions de poste, mais qui pèse sur la vie quotidienne : pour être acceptées et réussir, de nombreuses femmes se retrouvent obligées « d'adhérer » à un modèle comportemental qui ne mesure pas directement les compétences et les résultats. L'analyse parle d'attentes qui conduisent à des choix personnels difficiles et inutiles par rapport aux exigences réelles du travail. Face à cela, tous ne sont pas prêts à faire des compromis : certains abandonnent, d’autres s’écartent sur des trajectoires moins exigeantes, avec un effet cumulatif qui appauvrit particulièrement les rôles techniques et de top management.
Ici, les opérateurs télécoms, déjà confrontés à de profondes transformations (cloudification, automatisation, nouvelle ingénierie des réseaux, expériences client de plus en plus basées sur les données), se trouvent à la croisée des chemins : continuer avec une organisation « standard » qui filtre les pièces talentueusesou repenser la machine de travail pour la rendre plus inclusive et donc plus robuste.
Voix du terrain : l'expérience Rakuten Symphony
SenzaFili apporte deux témoignages recueillis dans Rakuten Symphony : Vijaya Shinde, directeur marketing, et Subha Shrinivasan, vice-président mondial responsable de la livraison et de l'expérience client. Bien qu'elles aient trouvé un environnement accueillant où elles ont grandi, toutes deux reconnaissent des obstacles récurrents communs à de nombreuses carrières de femmes, en particulier au début.
Il ne s'agit pas d'un « climat » générique défavorable mais du sentiment de devoir évoluer dans un contexte qui ne voit pas, ou ne considère pas, les besoins et les priorités de manière symétrique par rapport aux collègues masculins. D'où l'effort supplémentaire : affirmer son point de vue, gagner des marges de flexibilité, négocier des espaces d'équilibre sans être perçu comme « moins ambitieux » ou « moins disponible ». L'objectif affiché est d'apprendre de ces parcours pour que d'autres femmes puissent réussir, sans avoir à investir plus d’énergie ni à accepter des compromis plus lourds des rôles masculins égaux.
La flexibilité comme nouvelle infrastructure organisationnelle
D’où la proposition : introduire une plus grande flexibilité, non pas en bouleversant l’entreprise avec d’énormes investissements, mais en faisant de nombreux micro-choix cohérents entre politique, opérations et culture. Et surtout, reconnaissez une vérité souvent tacite : les besoins peuvent être différents, non pas en raison d’un manque de capacités ou d’ambition, mais parce que la répartition de la charge familiale est encore asymétrique et parce qu’en moyenne, de nombreuses femmes accordent une plus grande valeur à l’équilibre travail-vie personnelle et à un contexte favorable.
Mais pourquoi faudrait-il une flexibilité « plus » ou « différente » pour couvrir des rôles similaires ? Car la flexibilité n’est pas un privilège : c’est un moyen de lever les obstacles inutiles et de permettre aux compétences de s’exprimer. Et voici qu’intervient un tournant qui va au-delà de la rhétorique sur le genre : « La flexibilité est susceptible de profiter à tous, aux femmes et aux hommes. » Si les règles implicites changent, de nombreux hommes peuvent également se libérer de la pression de la « présence continue » et, par exemple, choisir un rôle plus actif dans la garde des enfants sans être pénalisés par des attentes tacites.
La liste des mesures citées dans l’analyse s’articule autour d’un éventail plus large de modalités de travail : temps partiel, travail à distance, horaires flexibles. Mais la transformation décisive est culturelle : arrêter de récompenser ceux qui « travaillent le plus d'heures possible » et commencez à reconnaître qui produit de la valeur dans le cadre d’un accord clair sur les délais et les objectifs. En d’autres termes, si un engagement est à temps partiel, vous ne pouvez pas vous attendre au même volume de résultats qu’à temps plein ; ce qui compte, c'est la cohérence entre la performance et le temps convenu.
Garde d'enfants et congés : quand l'équilibre devient politique industrielle
Outre la flexibilité, un autre élément crucial est la garde d’enfants. On commence par des congés de maternité et de paternité plus étendus, mais la trajectoire est plus large : un soutien aux services de garde d'enfants, et surtout un projet d'ensemble qui rend les choix familiaux réellement réalisables sans les transformer en « fautes » professionnelles.
Cette étape est particulièrement sensible dans les telco, où les projets sont souvent complexes et interdépendants, et où la culture du « toujours connecté » peut devenir un accélérateur de stress. Si l’objectif est de fidéliser les profils techniques et de les faire grandiralors l'organisation doit être capable d'absorber les périodes d'absence et les méthodes de travail différenciées sans pénaliser ceux qui en bénéficient, et sans en répercuter le coût sur les équipes.
Inclusion au quotidien : relations, mentorat et sentiment d'appartenance
La dimension culturelle apparaît dans les détails et l'analyse fournit des exemples concrets. Dans de nombreux contextes, les hommes ont construit au fil du temps de solides réseaux sociaux et professionnels ; lorsque peu de femmes arrivent, il n’y a souvent pas de masse critique pour créer des liens équivalents. Même les événements informels après le travail deviennent une pente glissante : il y a ceux qui n'invitent pas par gêne, ceux qui craignent les malentendus, et il y a ceux qui excluent tout simplement. Pourtant, ce sont précisément ces moments, souvent sous-estimés, qui créent la confiance, les alliances et les sponsors internes.
Il en va de même pour le mentorat. De nombreuses femmes trouvent d’excellents mentors masculins, mais il n’est pas toujours facile d’accéder à ces relations ; et, lorsqu’il existe des mentors féminins, le partage d’expériences peut être un avantage supplémentaire. Il ne s’agit pas ici de « créer un programme » et de l’archiver : c'est reconnaître que l'inclusion est faite de relationset les relations ne sont pas décrétées par la politique. Ils sont cultivés et nécessitent une attention constante.
Responsabilité partagée et changement par petites étapes
L'analyse de SenzaFili ne place cependant pas tout sur les entreprises ou les individus, mais appelle plutôt à un mouvement synergique. Les femmes, dit-il, doivent être plus explicites dans la définition des priorités, dans la mise en place de systèmes de soutien et ne pas essayer de « s'intégrer à tout prix ». Les hommes, en revanche, doivent écouter leurs préférences et leurs besoins, surtout lorsqu'ils ne coïncident pas avec des habitudes consolidées, et accueillir les changements qui améliorent l'environnement global.
Mais la plus grande responsabilité, en matière de résultats, reste organisationnelle : retenir et faire progresser les femmes, en particulier dans les postes techniques et de directionest un objectif qui nécessite de la proactivité, des mesures cohérentes et une culture qui les soutient. L’analyse se termine par une phrase qui ressemble à un appel pragmatique à l’action : « De petits changements peuvent faire beaucoup de chemin et créer un lieu de travail plus accueillant et plus productif pour tout le monde. »
Pour un secteur en quête de nouvelles énergies et de nouvelles compétences, ce n’est pas seulement une question d’équité. C'est une question de concurrence. Car, aujourd’hui plus que jamais, la capacité à construire des réseaux et des services à la hauteur des attentes dépend également de celui qui conçoit, gère et fait évoluer ces réseaux et services. ET si certains talents restent sur la touche ou se perdent en cours de routec’est l’ensemble de l’écosystème qui en paie le prix.
Voir l’article original en italien
