« Stsystèmes existants et processus fragmentés ce sont bien plus que de simples casse-tête opérationnels pour les opérateurs de télécommunications actifs sur le segment B2B: ils sont un véritable tueur de profits. Les marges sont réduites car Les catalogues de produits étendus, les piles informatiques cloisonnées et les flux de travail manuels consomment jusqu'à un tiers des dépenses opérationnelles.. Les entreprises doivent donc accélérer leurs plans de modernisation, réduisant le délai de plusieurs années à moins de 24 mois. Cela aidera les TLC à retrouver leur rentabilité, à renforcer leur prestation de services et à surpasser la concurrence. »
C'est ce que dit un groupe d'analystes Olivier Wyman. Le cabinet de conseil a réalisé un document qui vise à esquisser une feuille de route grâce à laquelle les opérateurs spécialisés dans les offres B2B pourraient surmonter le gué de la transformation numérique.
Une crise de marge cachée dans l’offre B2B
Là Connectivité B2Bremarque Oliver Wyman, reste la frontière de croissance du secteur TLC, mais les inefficacités héritées du passé menacent la rentabilité. « Paradoxalement, l'augmentation des revenus s'accompagne d'une diminution des marges bénéficiaires. Les catalogues de produits ont atteint plus de 10 000 unités de stock, les piles informatiques restent fragmentées en raison des fusions et les étapes de commande manuelles représentent souvent 25 à 33 % des dépenses opérationnelles. obsolète. Les normes de l'industrie indiquent que les cycles de vente B2B durent généralement de quatre à sept mois.s'étendant davantage aux produits complexes tels que les packages VPN ou SD-Wan. Au moment de l'activation, les clients sont de plus en plus attirés par des solutions plus flexibles ». Selon les analystes, c'est ce qui réduit la satisfaction des entreprises en privilégiant une évolution vers des fournisseurs over-the-top.
Priorités dans les stratégies de modernisation
Ces problèmes peuvent être surmontés et rapidement. Le problème est de savoir comment procéder. Oliver Wyman souligne d'abord que la modernisation des logiciels de facturation et de mise en réseau vieux de plusieurs décennies prend traditionnellement cinq à sept ans. Toutefois, certains opérateurs ont réduit ce délai de moitié tirer parti de l’automatisation, de l’intelligence artificielle et des agents numériques pour remplacer les systèmes existants, réduisant ainsi les coûts et accélérant la fourniture de nouveaux services.
« La modernisation traditionnelle des systèmes de facturation et de réseau prend généralement cinq à sept ans.; L'adoption ciblée de l'IA, de l'automatisation et des agents numériques peut réduire le délai de rentabilisation à environ 24 mois, atténuant ainsi l'impact négatif de l'héritage.. Une feuille de route pragmatique centrée sur le remplacement/l'intégration des composants existants et l'automatisation des processus peut générer des économies annualisées et une amélioration de l'EBITDA avec des résultats visibles généralement dans un délai de 12 à 24 mois », commente-t-il. Emanuele Raffaele, associé d'Oliver Wymanen rappelant que, dans le processus de transfert de trésorerie, les inefficacités induites par les systèmes existants — révisions manuelles, utilisation de feuilles de calcul et files d'attente d'approvisionnement — représentent généralement 25 à 33 % des Opex, faisant de leur transformation un levier à fort impact pour récupérer l'Ebitda ».
La démarche à suivre et les résultats pouvant être obtenus
La réduction du temps de modernisation commence par une refonte complète du lead-to-cash avant tout développement logiciel. « Cartographie de l’ensemble de l’itinéraire – sensibilisation, devis, contrat, exécution, facturation – et l'élimination de toutes les exceptions génère des gains d'efficacité significatifs », selon Oliver Wyman, qui révèle qu'un opérateur européen a supprimé 212 « états de pause » dans les flux de commandes, libérant une capacité équivalente à 200 salariés à temps plein.
Ils peuvent également être enregistrés améliorations des bénéfices. Un grand groupe a réalisé d'importantes économies brutes annualisées sur 18 mois, augmentant ainsi ses marges d'EBITDA et mettant fin à une baisse prolongée. La refonte des processus de commande et de trésorerie réduit davantage l'érosion de l'EBITDA et stabilise les bénéfices.
Les facteurs de succès qui sous-tendent la transformation
Selon Oliver Wyman, cinq facteurs de succès distinguent cette approche.
Le premier est le refonte radicale des processusqui doit aller au-delà de la simple numérisation. Cela implique de cartographier les flux de travail clés de l'entreprise, depuis l'acquisition de nouveaux clients jusqu'à la résolution des problèmes de service et la mise sur le marché de nouveaux produits, par rapport à un cadre industriel standard. Les variantes redondantes doivent être éliminées avant le codage pour éviter les inefficacités dues à l'automatisation et gérer les données fragmentées, la résistance des parties prenantes et la complexité croisée avec une gouvernance claire et un alignement des parties prenantes.
Alors c'est utile une infrastructure d'automatisation axée sur l'IA: Les approbations de devis repensées peuvent être réduites de cinq jours à moins de 10 minutes lorsque l'utilisation d'outils d'IA tels que les bureaux de transactions, les moteurs de détection d'anomalies, les copilotes d'IA générative et les agents numériques améliorent la précision, la vitesse et la productivité. Ensemble, ces solutions réduisent la latence, augmentent la résolution dès la première fois et génèrent une valeur commerciale mesurable.
Là simplification du portefeuilleDe plus, cela peut augmenter considérablement l’engagement des clients tout en réduisant la complexité opérationnelle. Par exemple, la réduction des permutations des offres sur les marchés est devenue un facteur crucial dans les efforts de simplification d'un groupe de télécommunications, conduisant à la réaffectation ou au départ à la retraite d'environ 10 % de sa main-d'œuvre mondiale.
Nous devons également développer une gouvernance disciplinée et des responsabilités de leadership claires, en établissant des structures de propriété claires avec des étapes et des comptes de profits et pertes séparés pour l'exécution et le changement, garantissent une dynamique durable, financent les sprints de transformation en cours et accélèrent le désinvestissement des plates-formes existantes. Du personnel.
Enfin, il est impossible d'ignorer création d’écosystèmes de talents hybrides: la combinaison des gestionnaires de processus internes avec les hyperscalers, fournisseurs de logiciel en tant que service (SaaS) et les architectures de référence permettent la réutilisation de normes ouvertes et évitent de longs appels d'offres et des défis d'intégration personnalisés.