Là Gouvernance de l'IA risque de devenir le principal goulot d’étranglement de la transformation numérique des entreprises italiennes. Les investissements s'accélèrent, les agents entrent dans les processus et la direction exige des résultats plus rapides. Cependant, les outils de contrôle, les architectures et les modèles financiers n’évoluent pas au même rythme.
L'écart ressort de la nouvelle étude deInstitut IBM pour la valeur commercialecréé avec Oxford Economics. L'étude a impliqué 2 000 DSI, CTO et leaders technologiques dans 33 zones géographiques et 19 secteurs. Ceux-ci incluent également télécommunicationsainsi que d’autres secteurs réglementés et hautement complexes sur le plan opérationnel. L'analyse examine les défis financiers, infrastructurels et organisationnels qui accompagnent la transition des projets pilotes vers la production à grande échelle.
Le focus sur l'Italie donne une image particulièrement claire. 86 % des leaders technologiques signalent une pression moyenne à élevée de la part du PDG ou de la haute direction pour accélérer les agents d'IA. Pourtant, dès que le 9% se considèrent pleinement prêts pour gouverner sa croissance.
À cette faiblesse opérationnelle s’ajoute une expansion rapide des dépenses. La part des budgets informatiques allouée à l’intelligence artificielle devrait passer de 16 % en 2025 à 28 % en 2027. Cependant, 90 % des Italiens interrogés ne disposent toujours pas d’une visibilité complète et en temps réel sur leurs investissements.
Le défi n’est donc plus seulement une question d’adoption. Les entreprises doivent créer les conditions d'un une évolutivité sécurisée, durable et responsableempêcher la vitesse technologique de dépasser la capacité de contrôle.
La diffusion des agents dépasse la capacité du gouvernement
À l’échelle mondiale, les deux tiers des DSI et CTO déclarent qu’ils sont responsables des résultats produits par les systèmes qu’ils ne contrôlent pas entièrement. De plus, 70 % déclarent que les équipes commerciales introduisent des technologies plus rapidement que le service informatique ne peut les suivre.
Le problème s’aggravera à mesure que les agents se propageront. D’ici 2027, les organisations prévoient d’employer en moyenne 1 661 personnes, soit une augmentation de 38 % par rapport aux niveaux actuels. Chaque système sera capable d'effectuer des centaines ou des milliers d'opérations quotidiennes, multipliant ainsi les décisions autonomes.
Ce scénario rend les processus de contrôle traditionnels inadéquats. Les documents, les comités et les autorisations manuelles fonctionnaient lorsque les versions suivaient des cycles trimestriels ou annuels. Les agents, quant à eux, fonctionnent en continu et génèrent des effets qui s’accumulent en temps réel.
Selon l'étude, 77 % des organisations constatent que l'adoption de l'IA progresse plus rapidement que leurs capacités de gouvernance. Près de 60 % considèrent la sécurité et la conformité parmi les principaux obstacles à la croissance. Seuls 11 % des leaders technologiques mondiaux se sentent pleinement préparés aux volumes attendus au cours des douze prochains mois.
Le chiffre italien, bloqué à 9%, indique donc une distance encore plus grande. Les entreprises se retrouvent confrontées à une contradiction. Ils doivent augmenter la vitesse, mais ils ne peuvent pas sacrifier la fiabilité, la conformité et la continuité des services.
Pour les TLC, la maturité devient une exigence industrielle
Dans télécommunicationsLa gouvernance de l’IA revêt une pertinence encore plus prononcée. Les réseaux prennent en charge les services essentiels, gèrent de gros volumes de données et connectent des systèmes distribués. En outre, ils doivent répondre à des contraintes strictes en matière de sécurité, de souveraineté et de continuité opérationnelle.
Le rapport place TLC parmi les secteurs complexes et réglementés dans lesquels la maturité des contrôles réduit considérablement les accidents lors de la croissance des agents. Le même principe s’applique à l’énergie, aux produits pharmaceutiques et aux services bancaires. Dans ces domaines, augmenter les mises en œuvre sans renforcer la gouvernance transforme l’innovation en exposition opérationnelle.
Pour les opérateurs téléphoniquesles agents peuvent intervenir en assistance, gestion du réseau, maintenance prédictive et optimisation des ressources. Ils peuvent également prendre en charge la configuration des services et la prévention des anomalies. Cependant, chaque niveau d’autonomie élargit la surface de risque.
Une erreur dans un processus interne peut ralentir une entreprise. Une erreur dans les réseaux peut plutôt se propager entre les infrastructures, les clients et les fournisseurs. Pour cela, les opérateurs doivent définir à l'avance quelles données peuvent être utilisées, quelles actions sont autorisées et quand le système doit s'arrêter.
La logique est aussi une question d'observabilité. Une entreprise ne peut pas gouverner ce qu’elle ne peut pas identifier, mesurer et reconstruire. Les registres centralisés, le suivi des activités, la gestion des identités et les procédures d'arrestation deviennent alors des composants de l'architecture, et non des exigences de suivi.
Des contrôles manuels à la gouvernance intégrée
L'étude fait une distinction entre la supervision traditionnelle et contrôle intégré à l'architecture. Dans le premier modèle, les utilisateurs vérifient les demandes, approuvent les implémentations et prennent des mesures en cas d'anomalies. Dans le second cas, les limites et les responsabilités font partie du fonctionnement des systèmes.
Comme il l'explique Dena Almansoori, Directeur de la technologie et de l'innovation du groupe Adnoc: « Le contrôle est passé de l'approbation des intrants à la surveillance continue des réalisations et des résultats : des portes aux barrières de protection ».
Cette configuration n'implique pas une centralisation complète. Au lieu de cela, cela permet aux équipes de travailler avec une plus grande autonomie, mais dans des limites communes. Les plateformes gèrent les journaux, la télémétrie, l'identité et la récupération. Les fonctions de risque définissent des seuils et des preuves. Les groupes d'entreprises sont plutôt responsables des résultats des cas d'utilisation individuels.
Les organisations dotées d’un contrôle orchestré déploient seize fois plus d’agents que celles dotées d’une gouvernance manuelle. Selon l’analyse, ils emploient également quatre fois moins de leur budget IA et ont des marges opérationnelles 18 % plus élevées. Les données ne démontrent pas automatiquement une relation causale, comme le précise la méthodologie. Cependant, ils indiquent une forte association entre la maturité organisationnelle, la capacité de croissance et les résultats économiques.
Pour les entreprises italiennes, l’étape la plus difficile consiste à transformer les politiques en mécanismes exécutables. Il ne suffit pas d'établir qu'un agent doit respecter certaines règles. Il est nécessaire de traduire ces règles en accès, seuils, contrôles automatiques et procédures d'arrestation.
Les architectures rigides ralentissent la capacité d’adaptation
La gouvernance n'est qu'une partie du problème. L’autre concerne la flexibilité des infrastructures. L'IA évolue selon des cycles plus courts que les logiciels traditionnels. Les modèles, les services cloud et les outils peuvent changer avant qu'un investissement n'achève son parcours financier.
Selon le rapport, les coûts du cloud ont dépassé les prévisions initiales de 48 % en moyenne. 80 % des leaders technologiques signalent également des coûts de transfert de données plus élevés que prévu. Alors que 88 % des organisations envisagent ou prévoient de déplacer leurs marchandises vers un autre fournisseur, seules 25 % sont facilement transférables.
Le verrouillage n’est donc pas seulement une question contractuelle. Cela peut limiter la capacité de remplacer des modèles, d’introduire de nouvelles capacités et de modifier rapidement les choix technologiques. Dans les TLC, où les plates-formes et les infrastructures peuvent rester opérationnelles pendant de nombreuses années, cette rigidité prend encore plus de poids.
Boris-AlexandreLe CIO d'Airbus pour l'Amérique du Nord résume le principe : « Nous concevons des architectures modulaires afin que les composants puissent évoluer avec le progrès technologique, sans compromettre l'ensemble du système. Cette approche nous permet d'absorber rapidement l'innovation, en prenant en charge des produits avec des cycles de vie de plusieurs décennies. »
La préparation ne coïncide plus avec la stabilité, mais avec capacité de changer sans avoir à reconstruire les systèmes, les intégrations et les processus à chaque fois. Les organisations qui ont conçu dès le départ une plus grande flexibilité ont vu un retour sur investissement en IA 10 % plus élevé en 2025.
Les dépenses augmentent, mais une gestion financière mature fait défaut
Le focus italien montre une dynamique plus intense que la moyenne mondiale. Dans le pays, le poids de l’IA sur les budgets informatiques devrait atteindre 28% d’ici 2027. Au niveau international, le rapport estime une hausse d'un peu moins de 15 % à près de 25 %.
La différence ne concerne pas seulement le montant des investissements. Ce qui compte avant tout, c'est la capacité de comprendre où les ressources sont utilisées et quels résultats elles génèrent. À l’échelle mondiale, 85 % des leaders technologiques n’ont pas de visibilité totale en temps réel sur leurs dépenses en IA. En Italie, cette part s'élève à 90 %.
En outre84 % des organisations n’ont pas encore pleinement opérationnalisé la gestion financière de l’IA. Sans informations actualisées, les décisions ralentissent et les entreprises reviennent à privilégier des réductions généralisées. Cette approche risque de pénaliser les projets les plus prometteurs ainsi que les moins efficaces.
Les analyses de rentabilisation traditionnelles, construites sur des cycles de trois à cinq ans, ont du mal à s’adapter. La durée de vie moyenne d'un modèle d'IA est d'environ 14 mois. Dans 71% des cas, les entreprises le remplacent car elles trouvent une meilleure solution. 60% indique plutôt l’évolution des besoins de l’entreprise. La direction doit donc adopter une logique de portefeuille. Les cas d'utilisation établis nécessitent un contrôle et une optimisation des coûts. Les projets expérimentaux nécessitent en revanche des critères clairs, des responsables identifiés et la possibilité d’arrêter rapidement les investissements.
Le rôle des CIO et CTO devient plus stratégique
La croissance de l’IA élargit le mandat des leaders technologiques. Les CIO et CTO ne se limitent plus à soutenir la stratégie de l’entreprise. Leurs choix déterminent quelles transformations sont concrètement possibles. Architecture, contrôle et allocation du capital ils deviennent trois dimensions indissociables. La flexibilité sans gouvernance augmente l’exposition. Les contrôles sans adaptabilité ralentissent l’innovation. Les investissements sans visibilité génèrent au contraire de l’inertie et du gaspillage.
Les organisations qui combinent ces trois éléments estiment une croissance des revenus 38 % plus élevée et des marges opérationnelles 7 % plus élevées en 2026.. De plus, elles utilisent déjà 2,6 fois plus d’agents que les autres entreprises.
Pour l’Italie, la priorité est de réduire l’écart entre les ambitions et la capacité exécutive. La pression venant d’en haut peut accélérer l’adoption, mais elle ne remplace pas les bases opérationnelles. Au contraire, cela risque d’amplifier les vulnérabilités existantes. Là Gouvernance de l'IA elle doit donc intervenir dans la conception des systèmes, la planification économique et les responsabilités des entreprises. Ce n’est qu’ainsi que les entreprises pourront passer de l’expérimentation à l’échelle sans perdre le contrôle.
Dans les télécommunications, cette étape sera encore plus décisive. Les agents pourront contribuer à l'efficacité des réseaux et à la qualité des services, mais ils devront opérer dans des limites vérifiables. L'avantage concurrentiel ne dépendra pas du nombre de systèmes introduits. Cela dépendra de la capacité à les fabriquer observable, remplaçable, stoppable et financièrement viable.